El
fenómeno creciente de la globalización Globalización,
junto con el gran y variado número de competidores, obligan
a emplear nuevos métodos cada vez más rápidos
y eficaces, que a través de la internacionalización
garanticen nuestra presencia en el mercado. Se constata así,
cómo los sistemas clásicos de introducción
resultan obsoletos cada vez con mayor frecuencia.
A
lo largo del presente artículo, mostraremos los clásicos
riesgos a los que deberá enfrentarse una PYME que aspire
a expandir, así como nuevas y eficientes alternativas de
bajo coste a emplear, sirviéndonos como ejemplo modelo
el mercado Informática.
Como
introducción presentaremos un breve análisis de
los riesgos clásicos en la introducción en nuevos
mercados, así como las consecuencias de la peligrosa combinación:
falta de información, rapidez y Capital. Finalmente, mostraremos
nuevos programas alternativos, sobre como hoy en día una
PYME con escaso capital y mínimo riesgo, puede conquistar
nuevos mercados ( p. ejem. franquicias, programas para mayoristas
y asesores de desarrollo de negocio)
La expansión como elemento esencial
para la supervivencia en el mercado
A
causa del rápido crecimiento del fenómeno de la
globalización y con ello, la presión a la que se
ven expuestas muchas empresas a expandir de forma rápida
y eficiente, surgen nuevos conceptos sugerentes, que se han convertido
para muchas compañías en Europa, en puede que, la
única llave que les permita mantener una presencia en el
mercado.
Ya
sea mediante la competencia de Asia y EEUU, con un desarrollo
virulento en los mercados nativos, o bien, por medio de competidores
desconocidos de la vecina Europa, expandiéndose de forma
regular y progresiva por todo el continente, el resultado obtenido
es el mismo. Aquella compañía que no expanda, se
verá de forma garantizada, arrinconada a medio plazo por
competidores extranjeros. Y por desgracia esto ocurrirá
sin excepción, independientemente del sector del que provengan.
Destacaremos aquí como claro ejemplo el sector IT que,
analizaremos a causa de su falta de homogeneidad en los mercados
locales.
Las
grandes empresas en este sentido, podríamos afirmar que
lo tienen relativamente fácil, haciendo abrir la „caja
de emergencia“ y efectuando así, por medio de la inversión
de capital, bien la expansión o su propia defensa. Ciertamente
se trataría de un método bastante prometedor, aunque
si realmente conduciría a los ROI´s deseados sería
un tema cuestionable. Pero obviamente, son otras las prioridades
que mueven a la gran empresa.
De
cualquier modo, son las PYMES quienes siguen efectuando alrededor
de un 90% de las Exportación (ITA, 2003) y es concretamente
en este caso, en relación con una expansión internacional,
donde observamos una necesidad inmensa de especialistas en capital
y riesgo. La literatura existente relativa al desarrollo de mercados
internacionales es abundante y variada ajustándose a cada
segmento del mercado sin embargo, se encuentra muy poca información
relativa a los gastos del proceso, a lo que realmente supondrá
el desarrollo de negocio en mercados extranjeros (Lloyd-Reason,
Sear und Mughan, 2003).
Olson
y Gough (2001; p.31) destacan incluso el hecho, de que „ aunque
investigaciones anteriores han profundizado en nuestro entendimiento
en relación con los conceptos de exportación y relaciones,
todavía existen „huecos“ de información“. Señalan
además, que estos huecos serían incluso en parte
comprensibles, ya que teniendo en cuenta los primeros análisis
de exportación efectuados por las PYMES, éstos mostraron
que, aquí más que tratarse de una estrategia reactiva,
se estaba empleando una proactiva. Entonces es cuando nos preguntamos,
¿ qué posibilidades reales de expansión seguras
y rápidas tendrían las PYMES proactivas en los nuevos
mercados, sin que esto supusiese un peligro en la supervivencia
de la empresa a causa de los enormes gastos?
Riesgos clásicos en la introducción de mercado.
El
mayor peligro es y seguirá siendo la escasa información
sobre los mercados objetivo. Sólo unos cuantos exportadores
realmente especializados sabrían cuáles serían
los países adecuados para su producto (Palmetto, 2004).
En la mayoría de los casos existirían unos destinos
deseados, conocidos sólo por el hecho de que la competencia
pudo desarrollar bien allí sus negocios. Siendo justamente
este factor, todo lo contrario a una garantía de éxito.
Concretamente,
en el caso de las PYMES, éstas no tendrían en la
mayoría de los casos capital suficiente, que les facilitase
el éxito en el proceso de introducción en nuevos
mercados. Especialmente si contamos con que antiguamente, y siempre
basándonos en la realización de un completo estudio
de mercado realizado con anterioridad y en los datos estadísticos
de éste, necesitaríamos un periodo aproximado de
dos años, para poder abrirnos camino en aquellos nuevos
mercados con mayor potencial de éxito. Sería entonces,
cuando adicionalmente añadiríamos desde los bloques
de gastos operativos, como recursos humanos, asesoría fiscal,
apertura de empresa…, hasta llegar incluso al empaquetado más
adecuado.
Y
cuando, una vez efectuada la introducción en el mercado
uno se percata, de que justo en ese país, pongamos como
ejemplo, existe una competencia brutal entonces, se añadirán
costes como la disolución de la empresa, el despido de
personal, la cancelación del contrato de arrendamiento
y servicios, garantías, etc. ... dependiendo siempre evidentemente
de la empresa y el país del que hablemos. Y cuando, además
de todo esto, añadamos posibles gastos relacionados con
actividades de marketing, observaremos como en la mayoría
de los casos, tanto los gastos de apertura, como los de cierre
supondrán el mismo volumen de costes. Justo esta falta
de información a priori sobre los mercados y la falta de
previsión sobre posibles costes representan no sólo
un riesgo mortal, sino una amenaza real a la propia existencia
de la compañía. Siendo sinceros, las posibilidades
reales de una PYME de poder considerar estos factores con antelación
y además, conseguir lanzar el producto a los nuevos mercados
en el plazo establecido, serían mínimas.
El
segundo gran peligro con el que nos toparíamos de forma
frontal, sería la velocidad con la que una PYME, en comparación
con un competidor internacional activo, podría expandir
en mercados noveles. Ya que precisamente la introducción
de nuevos productos en mercados extranjeros podríamos denominarla
como una decisión de estrategia empresarial, ésta
sería llevada a cabo en la mayoría de los casos
por la gerencia de la empresa (Palmetto, 2004), presentando éstos
en muy pocos casos, un profundo conocimiento sobre exportación
o información específica sobre los países
objetivo de mayor idoneidad. Tampoco será tarea fácil
por otro lado, la elección del „primer“ o „siguiente“ país
a los que dirigirse, sin haber estudiado con anterioridad todas
las alternativas posibles.
Obviamente,
todo esto supondrá para el productor, la pérdida
de un tiempo valioso tanto en su mercado de origen, como en futuros
mercados objetivo. En el estudio de mayor relevancia hasta el
momento de Mittelstaedt, Harben y Ward (2003) se destacó
de forma evidente, el hecho de que las PYMES no tendrían
los recursos necesarios (tiempo, capital y personal) para la introducción
en nuevos mercados. Paradójicamente en relación
con el tema de la exportación, la ventaja fundamental de
la PYME frente a la gran empresa, hablamos de flexibilidad y velocidad,
pasaría a convertirse en uno de sus lastres.
En los últimos años, la creciente demanda ha originado,
la creación de nuevas estrategias alternativas, para aquellas
empresas con deseos de expansión.
Un
paso decisivo en la nueva estrategia de la PYME fue el hecho de
que se plantearan la mejor forma de vender su producto en el extranjero.
Surgiendo concretamente la necesidad en la mayoría de las
empresas del sector „High-Tech“, de establecer contacto con partners
o socios locales como motor fundamental para su futuro éxito.
Sin tener en cuenta unas cuantas excepciones, evidentemente que
venderían directamente a consumidores finales, utilizando
fundamentalmente para ello Internet (Palmetto, 2004).
En
la búsqueda del socio/partner de ventas adecuado se han
especializado una serie de empresas, que tras una definición
precisa del perfil requerido ( VAR, Grandes Superficies, distribuidores,
integradores de sistemas....) comienzan con una búsqueda
exhaustiva, poniendo en contacto a su cliente con el socio deseado.
La preselección, que el socio potencial cumpliese con los
requisitos demandados, así como el periodo de prenegociación
serían llevados a cabo siempre por el proveedor del servicio.
Eso sí, una vez llegado el periodo de la negociación
final, ésta deberá ser ejecutada por el propio empresario
(en inglés). Para éste sería entonces de
vital importancia no sólo fijar el precio, sino concretar
con la mayor precisión posible, tanto el objetivo a conseguir
como, aquellas actividades que deberán ser efectuadas por
el proveedor del servicio.
Destacar
como otro factor de absoluta necesidad, la comparación
de ofertas incluso en el caso de que el número de empresas
que ofrezcan este servicio sea muy limitado.
A
pesar de todo, podemos afirmar que estos paquetes de servicios
serían de los más asequibles que se encuentran a
disposición de las empresas en el mercado, el servicio
por un periodo de tres meses, suele girar en torno a unos 10.000
Eur dependiendo siempre, por supuesto del país seleccionado.
El resultado que suelen conseguir giraría en torno a la
localización de entre 1 y 5 partners a lo largo de este
periodo.
La
desventaja más evidente de este servicio para el empresario
sería sin lugar a dudas, el cuidado directo y permanente
de la relación con el partner del país correspondiente,
dependiendo en gran medida de ésta, el éxito a alcanzar.
En este sentido, por parte del empresario deberán tenerse
en cuenta recursos adicionales.
Una solución intermedia muy interesante sería el
franquiciado, aunque cada vez se haga más difícil
encontrar al posible interesado que disponga de la gran inversión
inicial necesaria. En este caso, como en el de los grandes distribuidores,
el productor deberá recurrir a su propio capital para poder
situar su producto en el mercado. En los modelos de franquiciado
con los que se persigue la expansión de las actividades
del mercado, habría que prestar especial atención
a la elección de aquellos productos con mayor potencial,
ya que serán los más rápidos y los que ofrezcan
un mayor volumen de ventas. En este caso, evidentemente sería
necesaria una demanda activa de este producto específico
en el mercado objetivo. Ideal sería una demanda por parte
del mercado del consumidor final para poder esperar un rápido
ROI.
En
la utilización de la franquicia habría que destacar,
que este modelo de negocio no es aceptado en todos los países
de forma unitaria y que, con frecuencia se hace necesario un training
previo. Un primer contacto con futuros interesados en modelos
de franquiciado podría obtenerse, a través de internet
en los así llamados portales de franquicias. Las negociaciones
deberán sin embargo, ser siempre efectuadas in situ, para
evitar así las famosas “empresas buzón” y Homeoffices.
Otra
posibilidad bastante extendida, también a disposición
de la PYME, se ha desarrollado a partir del modelo clásico
del representante comercial. Sería el caso de empresas
establecidas en mercados sólidos donde existiría
la posibilidad de una representación comercial a cambio
de una comisión preestablecida. En este caso, destacar
de vital importancia el hecho de que el productor cierre bien
su contrato de consultoría o que, antes del cierre del
mismo, éste sea revisado con por un abogado especializado
en la materia. La legislación en cuanto a la representación
comercial varía dependiendo del país y en algunos
casos podrían ocasionar gastos bastantes considerables
al empresario ( véase La Legislación Alemana en
relación con la representación comercial ). En el
caso de la introducción de empresas en nuevos mercados,
ésta no sería la opción más recomendable,
ya que justo en los primeros meses, son escasos los casos que
ofrecen un gran volumen de ventas, por lo que pocos representantes
comerciales se interesarán por el producto.
Una
opción muy asequible y eficiente en la introducción
en nuevos mercados sería un chequeo activo del mercado,
por medio de la contratación de los servicios de una Fuerza
de Ventas, que actuasen como consultores comerciales aproximándose
de este modo a los grupos objetivo del productor.
En
este caso, tras una apreciación general del mercado local,
se contratarían los servicios de una fuerza de ventas cuya
tarea sería la de iniciar la comercialización del
producto en el mercado local de forma independiente.
Estudio de Caso: Introducción de un producto de
control sobre VoIP en Alemania
Un
fabricante de sistemas de control en tiempo real de procesos críticos
en el entorno de Voz sobre IP quería comprobar sin invertir
demasiado capital, las posibilidades reales de su producto en
el mercado alemán. Tras la contratación de los servicios
de un asesor independiente y transcurridos unos meses, se pudo
constatar, que el mercado para el producto en Alemania no se había
desarrollado lo suficiente.
En
este momento crítico el empresario se vio en el dilema
de decidirse entre la retirada total, o plantearse una pequeña
presencia en el mercado, que le permitiera encontrarse más
tarde en el momento adecuado, en el lugar preciso.
Finalmente,
se decantó por seguir manteniendo los servicios del asesor
independiente encargándole la tarea de presentarle ante
los clientes finales de mayor relevancia, así como situar
el producto con los partners adecuados. La venta real de los productos
no entraba en los planteamientos ni si quiera del propio consultor.
Por un lado el mercado todavía no estaba lo suficiente
maduro y por otro, contar con un sólo trabajador en este
caso, habría sido insuficiente. Cuando se trataba de la
presentación de instalaciones de prueba o negociaciones
importantes, personal especializado de la central de la compañía
se desplazaba para su ejecución. Transcurrido un año,
el mercado se había desarrollado de tal forma, que el gran
número de proyectos desarrollados necesitaron la creación
de una filial propia.
Este
caso real nos muestra, como un empresario a través de una
estrategia inteligente consiguió introducirse en el mercado
en el momento preciso, evitando un volumen de gastos excesivos
y minimizando a su vez el riesgo.
Una
ventaja añadida a esta estrategia sería que, mediante
este sistema se podría acceder sin problemas a algunos
países contando con el presupuesto actual disponible, sin
que esto supusiese una amenaza financiera para la empresa
Perspectivas.
Las
empresas virtuales fueron consideradas hasta hace unos años,
como la forma empresarial del futuro global. Esta idea/concepto
ha desaparecido en muchos casos del mercado. Pero, como siempre,
de cada fracaso se pueden extraer ideas para la expansión
de la propia empresa. Estos servicios locales e independientes
que sólo se „activan“ por un periodo limitado, se convertirán
de esta forma en la llave que nos abra y mantenga en nuevos mercados.
